No necesita una gran estrategia para lograr un cambio organizacional - Thalescorp

No necesita una gran estrategia para lograr un cambio organizacional

No necesita una gran estrategia para lograr un cambio organizacional

No necesita una gran estrategia para lograr un cambio organizacional 1200 674 Thalescorp

¿Por qué aplicar un cambio, a nivel empresarial, siguen siendo un reto? ¿Se necesita planes sumamente elaborados para medir todos los impactos del cambio? ¿Por qué las gerencias piensan que un cambio organizacional debe ser medido solo con un análisis financiero? Preguntas que sin duda son un denominador común en los líderes de las micro, pequeñas y medianas empresas. Poner en marcha una nueva metodología de trabajo para optimizar los procesos, la aplicación de un nuevo sistema o la ampliación y tecnificación de una planta siguen siendo cambios financieros que transformacionales. Dicho de otra forma, en las empresas, aún se mantiene la visión de que un cambio solo amerita un análisis del impacto en costos y rentabilidad, y se deja de lado que, dicho cambio, podría ser el punto de partida para la innovación y agilidad constante en la organización. Debido a este panorama, el presente artículo expondrá tres prácticas empresariales adicionales al tema financiero para sobrellevar todo tipo de cambio empresarial.

1. Proyecto de cambio de bajo riesgo, pequeños pero significativos

Implementar un proyecto de buenas prácticas empresariales como un sistema integrado de gestión (ISO 9001, ISO 31000 o ISO 21500), implica mucho conocimiento de las normas y criterio para poder determinar qué va y que no va de la misma para aplicarla en la organización. Esto último nace a partir de la cultura, capital humano, forma de trabajo e inversión de la compañía. Por lo tanto, para manejar un proyecto que implique cambios a todo nivel se deberá avanzar por tramos pequeños caracterizados por su bajo riesgo y su rápida ejecución. Asimismo, estos cambios deben ser más técnicos que culturales; es decir, cambios centrados en la operatividad que en la forma de pensar. Con ello se logrará generar entusiasmo en los que están contigo en aquella ejecución, eliminando la incertidumbre o la negatividad.

2. Cultura que atraiga compromiso más que sometimiento.

Desarrollar políticas de incentivos como bonos o premiaciones, diseñados para alentar a los empleados a aceptar el cambio suele ser problemático. De cierta forma facilita que las personas presten atención a la iniciativa, pero no se adhieren realmente a los verdaderos principios del cambio. En consecuencia, este tipo de resistencia pasiva puede ser tan perjudicial como la oposición directa. En lugar de tratar de incentivar o coaccionar a los colaboradores, diseñe programas de capacitación relacionadas al cambio y conforme equipos de autogestión para que ayuden a las personas a resolver sus problemas durante el proceso de evolución. A esto se suma la reinvención de los valores y políticas de la organización a fin de que apunten hacia la misma dirección. Por otro lado, será de mucha importancia que los líderes puedan identificar aquellos agentes que no alientan el cambio con el objetivo de saber cómo lidiar y gestionar tales circunstancias. Lo principal es conformar una cultura que sea flexible, con buena predisposición ante las variaciones y que logre facilitadores que promuevan la mejora continua.

3. Buenas prácticas en la gestión.

La información expuesta, hasta el momento, no significa que no se realizará planes o programas con indicadores de control. Todo lo contrario, para evidenciar el desarrolla de la gestión, es muy recomendable que exista un plan de gestión del cambio, donde se defina, de manera sencilla, el objetivo, los pasos a seguir, el tiempo de ejecución, los responsables, la métrica de medición y la inversión. Asimismo, aplicar modelos como la teoría de Lewis o las 5 dimensiones culturales de Hofstede permitirán tener mayor información para poder tomar decisiones. En conclusión, si no hay forma de observar la evolución del cambio o si no hay algún instrumento que permita analizar con mayor precisión el avance del proyecto, no se podrá tomar decisiones de ajuste e impedirá el aprendizaje de las futuras generaciones en la organización a posterior.

En resumen, la gestión del cambio se volverá una constante en las micros, pequeñas y medianas empresas, puesto que manejan diversos retos que les exigirá aplicar modificaciones paulatinas en todo nivel. Por ejemplo, ejecutar nuevas formas de trabajo, cumplir requerimientos laborales y fiscales, aplicar mayor tecnología en plantas y en sistemas integrados o construir un gobierno corporativo familiar demandará de nuevos líderes, que más allá de conocer el tema financiero, observen e impulsen el progreso del cambio para que los colaboradores adopten estas iniciativas como un estándar de trabajo.

Referencias bibliográficas

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• HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR) (2020) (https://hbr.org/2020/02/dont-let-negativity-sink-your-organization) Sitio web oficial de la escuela de negocio de mayor prestigio en el cual se señala los efectos de no contrarrestar la negatividad en la organización en momentos de alto estrés ( consulta 18 de Marzo de 2020)
• HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR) (2020) (https://hbr.org/2020/02/research-organizations-that-move-fast-really-do-break-things) Sitio web oficial de la escuela de negocio de mayor prestigio en el cual se señala que las organizaciones que se mueven rápido alcanzan un gran impacto ( consulta 18 de Marzo de 2020)
• HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR) (2020) (https://hbr.org/2020/02/data-driven-cultures-start-at-the-top) Sitio web oficial de la escuela de negocio de mayor prestigio en el cual se señala que lo principal es la información para la toma de decisiones ( consulta 16 de Marzo de 2020)
• HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR) (2020) (https://hbr.org/2020/02/building-a-data-driven-culture-from-the-ground-up) Sitio web oficial de la escuela de negocio de mayor prestigio en el cual se señala que la data bien llevada moldea la cultura de los colaboradores ( consulta 16 de Marzo de 2020)

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